Ленар Назипов, ТАГРАС: На рынке будущего выживут компании, готовые к переменам.

Генеральный директор нефтесервисного холдинга — о состоянии отрасли, принципах антикризисного управления и планах развития.
— Ленар Лимович, 2020 год для многих отраслей промышленности оказался крайне непростым. В России объем добычи нефти и газового конденсата сократился на 8,6%. Насколько сильно, по вашим оценкам, пострадал отечественный нефтесервис?
— Действительно, 2020 год стал особенным для рынка нефтедобычи и отрасли нефтегазового сервиса. Пандемия привела к снижению спроса на энергоресурсы, что отразилось на ценах на нефть. Быстрое принятие нового соглашения ОПЕК+ стабилизировало котировки, в конце года нефть даже торговалась на отметке $ 60 за баррель, но соглашение резко ограничило объемы добычи.
В этих условиях нефтедобывающие компании снизили капитальные и текущие затраты, сократили действующие фонды скважин, объемы бурения, КРС, и в целом, финансирование нефтесервисных услуг.
Эксперты предварительно оценивают падение объема мирового рынка нефтесервиса на 20%.
В России отрицательная динамика составит 20-25%. Отрасль ежегодно аккумулирует примерно 1,5 трлн выручки и обеспечивает работой около 300 тыс. человек. Так что спад на четверть для отечественного нефтесервиса — существенный урон.
— Как рыночная ситуация отразилась на деятельности Холдинга "ТАГРАС"?
— Холдинг "ТАГРАС", как, наверное, и большинство компаний России в целом, прошедший год завершил с потерями. Совокупная выручка наших дивизионов составила чуть больше 85 млрд рублей, это почти на 11% меньше, чем в 2019-м.
При этом в первом квартале прошлого года в целом по Холдингу мы фиксировали положительную динамику. Но уже в апреле-мае полностью остановились такие направления как бурение и капитальный ремонт скважин. Целые предприятия остались без работы. К высвобождению в целом по Холдингу прогнозировалось более 7 тыс. человек. Нам удалось сохранить около 40% сотрудников от этого числа.
— За счет чего удалось нивелировать потери?
— В этот период все дивизионы провели огромную работу. Мы сократили внутренние издержки предприятий. В буквальном смысле, пришлось "потуже затянуть пояса". В результате затраты по Холдингу удалось оптимизировать примерно на 9 млрд рублей.
Чтобы максимально сохранить квалифицированный персонал, загрузить людей работой, мы усилили сотрудничество между дивизионами, стали активнее обмениваться ресурсами внутри Холдинга.
Нам удалось сохранить рабочие места для 30 тыс. человек.
Главная задача, которая стоит до сих пор, — сохранить имеющиеся объемы работ. Также в приоритете — освоение новых видов деятельности, развитие компетенций в основных и смежных отраслях, поиск новых рынков и заказчиков.
— В портфеле заказчиков дивизионов Холдинга — свыше 1?500 клиентов. Это российские и зарубежные компании, в их числе — флагманы рынка. Как меняются требования к сервису и с какими вызовами сталкивается ТАГРАС, решая задачи клиентов?
— Все наши заказчики индивидуальны, отличаются друг от друга как требованиями к выполнению работ, так и условиями, в которых проводятся работы. Это не просто слова. Нюансов, которые способны повлиять на результат, много. Например, особенности климата, экологические требования, геологические характеристики пластов, наработанный опыт проведения работ в конкретном регионе и сложившиеся деловые традиции.
География деятельности предприятий Холдинга охватывает все нефтедобывающие регионы России. Наши специалисты работают в условиях Арктики, а также в странах ближнего и дальнего зарубежья: проекты и объекты есть в Казахстане, Узбекистане, Туркменистане, странах Ближнего Востока и Азии.
Учитывая такую разницу в географии, в условиях проведения работ, успешно можно выполнять заказы только при наличии индивидуального подхода к требованиям каждого подрядчика. У нас каждый дивизион в каждом конкретном случае пытается найти лучшее решение, чтобы закрыть потребности клиентов. Только благодаря такому подходу ТАГРАС остается востребованным на рынке и развивается.
— Ленар Лимович, по итогам 2020 года, какую долю Холдинг "ТАГРАС" занимает на российском нефтесервисном рынке, какова динамика?
— Нельзя однозначно ответить на этот вопрос. В целом нефтесервис включает в себя разные направления деятельности и в них у нас разные доли на рынке. Наша доля на российском рынке оценочно составляет примерно 6%. Отрасль нефтегазового сервиса в России — это порядка 300 предприятий, так что наша доля достаточно велика. При этом по некоторым направлениям она выше.
Например, мы проводим примерно четверть всех сейсморазведочных работ (23%), доля промысловой геофизики составляет 12%, а гидравлического разрыва пласта 5,5%. По этим направлениям мы занимаем ведущие позиции.
Что касается динамики, то тут многое зависит от условий вхождения на рынок. Там, где существует высокий порог вхождения, например, гидравлический разрыв пласта или проведение сейсморазведочных работ, где требуются значительные инвестиции на приобретение оборудования и подготовку персонала, а также присутствуют высокие риски перед заказчиком за получаемый результат, количество компаний ограничено и соответственно у Холдинга бОльшая доля рынка. И, напротив, по направлениям, где порог для вхождения незначителен, например, капитальный и текущий ремонт скважин, и, соответственно, высокая конкуренция среди компаний, доля Холдинга несколько меньше.
Эта динамика последние годы оставалась неизменной и, скорее всего, в ближайшей перспективе не изменится.
ТАГРАС входит в топ-5 российских нефтесервисных компаний. Чтобы укрепить позиции, мы прикладываем очень много усилий.
— За плечами Холдинга "ТАГРАС" — почти 70-летний опыт работы. Но, чтобы удерживать лидерство, одного опыта уже недостаточно. За счет чего группе удается укреплять позиции в России и за рубежом?
— За счет непрерывного развития. Причем, тут существует несколько ключевых факторов.
Во-первых, инновационность. Вложения дивизионов Холдинга в развитие новых технологий, создание современных образцов оборудования составили в прошлом году 125 млн рублей. Мы очень тесно работаем с ведущими вузами страны. Мы понимаем, что кризис закончится и российской нефтянке потребуются новые технологии и современное оборудование. А в условиях введения все новых и новых санкционных ограничений со стороны западных стран, потребность в отечественных разработках оборудования и технологий будет ежегодно расти.
Во-вторых, инвестиции в новые производственные мощности. Несмотря на кризис, нам удалось сохранить инвестиционную программу, при этом мы планомерно смещаем акцент в сторону цифровых и интеллектуальных проектов. В прошлом году объем инвестиционной программы составил в целом по Холдингу 5,4 млрд рублей. Деньги мы направили в т. ч. на замену изношенного оборудования. Если закупаем новое оборудование, ставку делаем на универсальность, чтобы его можно было использовать в различных регионах, у различных заказчиков.
Позиции удается укреплять и за счет того, что Холдинг обладает возможностью быстро передислоцировать мощности в любой регион. Мы экономим время и деньги заказчиков, что крайне важно в любых условиях, а в текущих реалиях в особенности.
Существенный вклад вносят и программы преобразований. К примеру, в 2019 году мы запустили Программу комплексной цифровой трансформации. Одна из задач — перестроить систему управления дивизионами Холдинга, повысить гибкость и управляемость компанией. Так мы станем еще эффективнее, сможем еще оперативнее подстраиваться под актуальную повестку и вызовы рынка.
— Какие еще возможности для нефтесервисного холдинга открывает цифровизация?
— Сегодня мы живем в условиях, когда для заказчиков одним из ключевых факторов в реализации проекта является минимальная цена. При этом развитие новых технологий, вложения в НИОКР и обновление фондов, как ни парадоксально, увеличивает затраты и снижает наши конкурентные преимущества.
Цифровизация позволяет перестроить существующие бизнес-процессы внутри дивизионов и взаимодействия между дивизионами. Мы исключаем функции, которые не приносят ценность или дублируют друг друга. Так удается снижать непроизводительные затраты и наращивать конкурентоспособность. Большинство наших предприятий было создано еще в советское время в период плановой экономики. Их организационная структура и действующие бизнес-процессы были созданы и направлены на достижение совершенно других задач.
К тому же цифровизация позволяет кратно увеличить скорость движения информации. От места выполнения работ — непосредственно бригада, партия, флот — до места, где принимаются управленческие решения, направленные на повышение эффективности, снижение потерь и простоев.
— Ленар Лимович, вы уже говорили, что Холдинг "ТАГРАС" создает в экономике России около 30 тыс. рабочих мест. Удалось ли в кризис сохранить социальные обязательства перед сотрудниками?
— Коллектив — главная ценность Холдинга. Без преувеличения, в прошлом году мы боролись за каждого сотрудника. И в это понятие я вкладываю не только обеспечение безопасных условий труда, но и сохранение занятости, выполнение социальных обязательств, организацию мероприятий по борьбе с COVID.
Скажем, в самый тяжелый для всех период — апрель-май 2020 года — мы проводили переговоры с нашими заказчиками, чтобы максимально загрузить людей работой и сохранить занятость. Многие заказчики пошли нам навстречу. Огромную поддержку в сложный период нам оказала "Татнефть" и малые нефтяные компании Татарстана. Например, "Татнефть", не имея необходимости в услугах бурения и капитального ремонта скважин, загрузила наши бригады работой с рассрочкой оплаты выполненных работ на 1 год.
Несмотря на сложности, мы не отказывались и не планируем отказываться от социальных гарантий.
В каждом дивизионе заключен коллективный договор, который гарантирует сотрудникам социальный пакет поддержки. На социальные программы в прошлом году Холдинг направил 1 млрд рублей. Это деньги на охрану труда, социальные выплаты, ДМС. Также мы помогаем семьям сотрудников с погашением ипотеки, предоставляем путевки в детские лагеря и санатории. У сотрудников есть возможности для профессионального развития и роста. Мы активно поддерживаем ветеранов.
Социальных программ действительно много, и подчеркну: условия коллективного договора ни разу не пересматривались в сторону снижения. При наличии возможностей, мы стараемся постоянно индексировать величину выплат, чтобы компенсировать инфляцию.
— Вы упомянули мероприятия по борьбе с коронавирусом. Сколько средств в прошлом году направили на эти цели?
— К вопросам профилактики и предотвращения распространения коронавируса мы подошли комплексно. С одной стороны, дивизионы в минимальные сроки развернули у себя системы по профилактике заражения COVID-19. Это личная гигиена, термометрия, профилактические уборки и дезинфекция помещений, организация удаленной работы для части сотрудников.
С другой стороны, дивизионы активно подключились к антиковидным акциям и силами волонтеров из числа сотрудников оказали существенную помощь местным органам власти: в городах и поселках максимального проживания наших сотрудников.
В целом затраты на мероприятия по борьбе с коронавирусом составили порядка 200 млн рублей. Это значительная сумма, но мы пошли на расходы осознанно, потому что здоровье людей — один ключевых приоритетов.
— Ленар Лимович, кризис еще не завершился. В будущее смотрите с оптимизмом? В масштабах Холдинга, отрасли…
— Да, к сожалению, кризис продолжается. Первый и самый трудный удар мы выдержали. Но объемы работ по нефтесервису еще не восстановились даже до уровня 2019 года. Поэтому мы продолжаем оптимизировать затраты и постоянно ищем решения для повышения производительности труда, расширения географии присутствия и увеличения объема работ.
Учитывая внешнеполитическую нестабильность, нефтесервис становится важным элементом российской промышленности, так как способен восстановить нефтедобывающим компаниям уровень добычи после окончания сделки ОПЕК+.
В последнее время мы наблюдаем значительное внимание к отрасли и со стороны государственных органов республиканского правительства. Мы это очень ценим это и благодарны за поддержку.
Что касается будущего Холдинга, то мы в полной мере осознаем, что на текущем рынке, на рынке будущего выживут исключительно компании, которые способны быстро меняться, приспосабливаться к реалиям, предвосхищать запросы заказчиков, эффективно использовать внутренние ресурсы. Мы готовы к переменам и новым вызовам.