Дмитрий Конов: "Слияние существующих активов и проектов ТАИФа и СИБУРа дает платформу для создания одного из глобальных лидеров".

Председатель правления ПАО "СИБУР Холдинг" в эксклюзивном интервью интернет-газете "Реальное время" рассказал о планах объединенной компании
Об объединении двух крупнейших нефтехимических компаний России ТАИФа и СИБУРа, готовности учиться друг у друга, перспективах дальнейшего развития и кадровой политике после слияния. Журналисты "Реального времени" побывали в центральном офисе ПАО "СИБУР Холдинг", где встретились с председателем правления Группы — Дмитрием Коновым. Подробности — в материале.
Мы будем растить глобального лидера нефтехимии
— Дмитрий Владимирович, в апреле было заявлено о такой масштабной, глобальной, неординарной сделке для рынка: Группа ТАИФ и "СИБУР Холдинг" заявили о планах по объединению нефтегазохимических и энергетических активов. Сделку сразу назвали "сделкой века", так как создается крупнейший холдинг, который, безусловно, будет влиять как на внутренние, так и на глобальные рынки.
— Каждую значимую сделку называют сделкой века (улыбается).
— Как раз интересно получить вашу оценку этому заявлению: насколько вы, как один из инициаторов, организаторов и непосредственных участников этой сделки, оцениваете ее как "сделку века" для российской нефтехимии. Что для вас эта сделка?
— Является ли "сделкой века" то, что мы объединяем активы? Является ли "сделкой века" то, что мы объединяем усилия в том числе в реализации новых проектов? Мне такие лозунговые названия не очень нравятся. В глобальном масштабе, в нашей отрасли, безусловно, были сделки и крупнее. И с точки зрения стоимости, и с точки зрения масштабов. Например — DuPont и Dow (в 2015 году об объединении, с последующим разделением на три части с узкой специализацией и публичным статусом, заявили два гиганта мировой химической промышленности и одни из старейших корпораций США DuPont и Dow Chemicals, — прим. ред.). Но если говорить о российском рынке, то сделка по слиянию нефтехимических и энергетических бизнесов ТАИФа и СИБУРа крайне важна. Слияние наших существующих активов и проектов создает хорошую платформу для того, чтобы на ней вырастить российскую нефтехимическую компанию, которая была бы одним из глобальных лидеров — вошла бы в пятерку крупнейших нефтехимических бизнесов.
— Каким будет влияние объединенной компании на мировой рынок?
— По каким-то продуктам, например, синтетическим каучукам, ТАИФ является одним из мировых лидеров и уверенно входит в десятку ведущих компаний в глобальном масштабе. По каким-то из продуктов СИБУР является одним из крупнейших производителей и также входит в топ-10 мировых лидеров. Объединив активы и усилия, как мне кажется, мы должны войти в пятерку крупнейших. Это будет очевидно заметная в мировом масштабе компания. То, что объединение помогает такой компании состояться — это хороший фактор.
Но, вернусь к вашему предыдущему вопросу: формулировка "сделка века" мне не очень нравится, тем более что впереди еще 79 лет 21-го века и много что может случиться (смеется).
Планировали десятилетия, договорились за полгода
— Как давно и насколько активно шли переговоры и проработка предварительных условий сделки до того, как было объявлено о намерениях ее заключить?
— Акционеры как ТАИФа, так и СИБУРа, я думаю, десятилетия держали в голове такую возможность. В 2020-м — начале 2021 годов сторонами было достигнуто осознание — что именно может принести объединение в противопоставлении с самостоятельным развитием каждой из компаний. Это понимание помогло прийти к той конфигурации сделки и срокам, которые устраивали бы обе стороны.
Что касается проработки условий, то 23 апреля мы подписали намерения о проведении сделки. Незадолго до этого — 11 апреля — подписали основные условия. А до этого, на протяжении примерно полугода, ТАИФ и СИБУР работали в режиме очень частых встреч и обсуждений этих основных условий. В эту работу с обеих сторон было вовлечено менее 10 человек. А вот в промежуток с 11 по 23 апреля, от компаний в процесс были вовлечены уже около 50 человек, плюс внешние специалисты — юристы, прорабатывавшие юридически образующий документ.
Инвестиционная программа ТАИФа — проекты, которые хочется реализовать
— Одно из ключевых условий сделки: реализация инвестиционных проектов ТАИФа. Принятый масштабный план развития Группы ТАИФ на период 2015—2030 гг., насчитывает 36 проектов и оценивается в сумму более чем 2,2 трлн рублей, из которых 1,5 трлн рублей попадают в периметр сделки объединенной компаний СИБУР и ТАИФ. Каковы гарантии того, что все, что было запланировано к реализации до 2030 года будет исполнено? Каков механизм гарантий со стороны СИБУРа?
— Давайте четко обозначим обязательства сторон по реализации программ. Мы (СИБУР) инвестиционную программу ТАИФа знаем и видим. И те проекты, что реализуются уже сейчас, и те, реализация которых расписана на период 2027—2030 годов. И мы отмечаем, что программа ТАИФа — это проекты, которые и хочется, и стратегически правильно будет реализовать.
Обязанность СИБУРа как участника объединенной компании в том, чтобы продолжить проекты, реализация которых уже идет сегодня. Мы однозначно заинтересованы в том, чтобы их реализация была завершена, и производства были введены в эксплуатацию. Более того, я думаю, что реализация этих проектов — одна из сильных возможностей роста объединенной компании. С помощью возможностей СИБУРа и экспертизы, которая есть у ТАИФа, эти проекты могут быть завершены еще эффективнее и быстрее.
Вторая часть обязанностей СИБУРа заключается в том, чтобы обеспечить недостающее финансирование для реализации инвестиционных проектов ТАИФа, остающегося в рамках сделки самостоятельным юридическим лицом.
Что касается инвестиционных проектов, которые еще не стартовали — их тоже планируем. Но так как начинать их нужно только через несколько лет, мы вместе проверим насколько к тому моменту изменится рынок, есть ли сырьевые контракты, если сырье должны поставлять третьи стороны, актуализируем оценку капитальных затрат. После проверки достижения проектами согласованных между акционерами ТАИФ и СИБУРа показателей эффективности начнем их реализацию в запланированные сроки.
Нам предстоит подробнее обсудить каждый из них с руководством ТАИФа, убедиться, что они полностью отвечают совместно определенным нами критериям. И, если мы вместе убедимся в целесообразности и экономической эффективности проекта, будем его реализовывать. Вполне возможно, что с учетом того, что у объединенной компании появляется больше возможностей, они могут быть реализованы в более сжатые сроки.
Подведу некоторый итог. Есть три группы обязанностей СИБУРа по этому вопросу:
продолжить реализацию существующих проектов;
если по какой-то причине ТАИФ не сможет полностью обеспечить финансирование, этот вопрос берет на себя СИБУР;
принимать решение по тем проектам, что еще только предстоят к реализации, согласно согласованным сторонами критериям объективной в них необходимости.
— Почему реализация стратегии развития важна для Татарстана и Группы ТАИФ — понятно: это новые рабочие места, налоговые отчисления и так далее. А зачем это СИБУРу? Почему это интересно вам?
— Интерес СИБУРа в том, чтобы совместными усилиями с ТАИФом, вырастить нефтехимическую компанию международного уровня и глобального масштаба. Те продукты, которые будут производиться на совместно созданных мощностях — мощный инструмент для усиления этих позиций. Расширение совместной инвестиционной программы мы пока не обсуждали.
— ТАИФ — непубличная компания (акции не торгуются на фондовых биржах)…
— Мы — тоже (улыбается).
— Усложняло ли это процедуру оценки активов, предварительную подготовку к сделке? И видите ли вы какие-либо риски, по которым сделка может не состояться?
— И мы, и ТАИФ — непубличные компании. Непубличные в том смысле, что наши акции не торгуются на публичных площадках. Но при этом данные по нашей финансовой отчетности, по основным показателям — открыты и понятны миру. И в этом смысле мы — достаточно открытые компании.
Мы хорошо знаем друг друга. ТАИФ знает наше производство, мы знаем его производство. Сама сделка структурировалась скорее не от финансовых оценок, а от возможностей производств: есть такие-то производства, которые имеют такую-то экономику у одного партнера, и такие-то производства, которые имеют такую-то экономику у другого партнера. И если мы все это сложим вместе, то кто и какую долю получает. Сразу моделировали объединенную компанию и смотрели на соотношение. Отсюда и структура сделки. Что же касается общей оценки… ее способен дать только рынок. Но так как мы непубличные компании, ни для нас, ни для ТАИФа этой оценки сегодня нет.
Любая сделка, пока она не завершена, может не состояться
— Видите ли вы сейчас какие-то риски для сделки? Может ли она сорваться?
— Безусловно, есть и регуляторные риски, и вероятность каких-то решений акционеров… Допустим, они могут передумать в определенный момент, и мы эту сделку не закроем. Я, честно говоря, сомневаюсь в таком развитии событий. Но отмечу, что любая сделка, пока она не завершена, может не состояться.
— Вероятность решений акционеров СИБУРА?
— И акционеров ТАИФа тоже.
Два проекта мировой мощности на российском рынке — слишком много
— А какова синергия этой сделки? Что получают компании? Что получает нефтегазохимия России?
— Предлагаю посмотреть сначала в сторону того, что получают клиенты от этой сделки. Предприятия ТАИФа и предприятия СИБУРа сильно дополняют друг друга с точки зрения продуктового ряда. Что мы определенно можем дать клиенту после объединения? Мы можем обеспечить более устойчивые поставки. Мы можем дать более качественное обслуживание. Более быструю реакцию по доработке марок под конкретных клиентов. Объемные гарантии поставок. Бывают моменты, когда клиент не может оперативно получить нужный ему продукт. Объединенная компания подобные моменты сможет решать оперативнее и эффективнее. Такова синергия сделки с точки зрения обеспечения рынка продукцией, которая ему нужна.
— А для самих компаний?
— Для обеих наших компаний, по моему мнению, достаточно большая синергия заключена в повышении эффективности. Это и более эффективное распределением полупродуктов и сырьевых потоков, и оптимальная организация производственных процессов. Например, по обеспечению рынка необходимой продукцией.
— Какой именно?
— Приведу пример: сегодня, допустим, 10 марок полимеров производит СИБУР у себя, и ТАИФ производит восемь на "Нижнекамскнефтехиме". Они производятся на одном и том же оборудовании. Чтобы в зависимости от потребностей рынка обеспечить выпуск всего ассортимента этих марок и нам, и ТАИФу необходимо перенастраивать технологию под каждую конкретную марку, с учетом ее особенностей. На это уходит определенное время. Кроме того, в процессе перенастройки, линия выпускает день так называемую "переходную марку", отличающуюся по техническим характеристикам от необходимой. После объединения мы сможем сделать перераспределение: какие-то марки постоянно выпускает ТАИФ, какие-то марки — постоянно СИБУР. В этом случае процедура перенастройки будет занимать меньше времени. Меньше будет переходных марок.
Таких операционных вещей, позволяющих оптимизировать процессы достаточно много. Это касается и сырья, и распределения полупродуктов, и организации технологического процесса, и планирования производства, и организация логистики для лучшего обеспечения клиентов необходимой продукцией... Синергий достаточно много.
Еще есть одна синергия, о которой говорят мало, но которая мне достаточно близка. У нас с ТАИФом разный тип производственных площадок. Нижнекамская площадка достаточно тесно интегрирована с нефтепереработкой. "ЗапСибНефтехим" — весь тобольский кластер, который больше, чем весь "Нижнекамскнефтехим", ориентирован на легкое сырье и представлен более крупными установками. И существуют продукты, в которые мы [как СИБУР], например, можем и хотели бы войти и начать их производство, но с гораздо большей эффективностью они могут быть произведены на площадке ТАИФа. Именно из-за того, что у производств разное сырьевое обеспечение и разная инфраструктура площадок. Диапазон продуктов, которые можно делать на основе нефтепереработки, шире потенциального диапазона химии на основе газопереработки. Такое правильное, оптимальное распределение, в том числе и будущих проектов, между большим набором производственных площадок в периметре одной компании — это тоже синергия. Я говорю о возможности реализации более эффективных проектов в правильном для них месте и условиях. Это еще одна из важных причин, почему нам интересен инвестиционный план ТАИФа.
Определенная часть проектов этой инвестиционной программы перекликается с тем, что СИБУР хотел реализовать в своем периметре. Но, когда компании работали отдельно друг от друга, был велик риск искусственного перенасыщения рынка: можно реализовать проект мировой мощности, и он будет эффективен. Но два проекта мировой мощности на российском рынке — слишком много. Рынок просто окажется недостаточен. Сейчас мы выбираем — где оптимально воплотить такой проект. Тот, что экономически и технологически больше тяготеет к интегрированной площадке "Нижнекамскнефтехима", там и должен быть реализовано.
— Этот план по перераспределению марочной загрузки производств — уже проработан?
— Пока мы не можем заниматься такой глубокой проработкой, так как юридически факт объединения еще не состоялся. В настоящее время нарабатывается набор идей с обеих сторон. Физическая их реализация станет возможна после создания объединенной компании.
— Но что-то уже предпринимается?
— Из того, что уже пробуем делать совместно, можно отметить шаги по обеспечению "Казаньоргсинтеза" дополнительным сырьем в первой половине 2021 года. Уже готовясь к сделке, мы нашли возможность перераспределить сырьевые потоки: СИБУР отказался от какой-то части своих поставок и реализации полупродуктов сторонним заказчикам — в пользу "Казаньоргсинтеза". Тем самым был повышен объем сырьевой корзины КОСа. Пример того, как мы работали еще вне рамок объединенной компании и что позволило нам понять некий горизонт возможностей с точки зрения цифр и динамики.
Будем перестраивать цепочки передела
— Получается, что в полном масштабе это заработает сразу после объединения? У вас уже есть некий план по "Казаньоргсинтезу"?
— Да. И не только по "Казаньоргсинтезу". Это затронет все площадки: и Казань, и Нижнекамск, он также будет касаться и изменений на площадках СИБУРа.
У СИБУРа много площадок, много установок, много продуктов и полупродуктов. В зависимости от потребностей, мы выстраиваем цепочку передела. Например, (набрасывает в блокноте схему) произвели здесь, передаем сюда, здесь получаем следующий продукт, и он уходит или на рынок, или его можно направить на дальнейший передел. Мы перед началом каждого месяца смотрим загрузку каждой установки, экономику продажи каждой тонны сырья и продукта, смотрим всю логистику и планируем загрузку мощностей и каналов продаж. Рассчитываем все так, чтобы это было наиболее оптимальным.
У ТАИФа несколько иная схема и другой подход. Он работает от загрузки установок. Это ни хорошо ни плохо — это просто другой подход. Мы можем что-то направить для дальнейшего передела в Нижний Новгород или Пермь, произведя там из одного и того же полупродукта разный конечный продукт. А можем продать в виде полупродукта, несколько потеряв в маржинальности, но не понеся дополнительных затрат на логистику и переработку. ТАИФ планирует из того, что нужно загрузить установку по максимуму сырьем и реализовать конечный продукт.
Интуитивно я вижу так: если подобное нашему планирование распространить еще на Нижнекамск и на Казань… — в силу особенностей производства, в большей степени на Нижнекамск — то это принесет дополнительную выгоду объединенной компании. В какой-то мере именно это мы сделали в истории с "Казаньоргсинтезом" в первой половине года по сырью, когда начали прорабатывать общий периметр компании.
— Но при построении такой цепочки, где в определенный момент продается не конечный продукт, а полупродукт, не возникает дефицита сырья? Готовый продукт дороже — разве нет?
— Бывает неполная загрузка. Это нормально, если не приобретает системный характер. Но иногда выгоднее продать полупродукт.
За 15 лет СИБУР инвестировал 1,5 трлн рублей в новые производства
— Вернусь к схемам работы компаний, которые, как вы отметили, отличаются. СИБУР ориентирован на сохранение технологической актуальности в длинном временном горизонте с глубоким уровнем автоматизации при производстве достаточно небольшого ассортимента продукции. У ТАИФа более 500 видов и марок производимой продукции, что требует значительного штата достаточно узких специалистов. Почему СИБУР выбрал именно такой подход? Насколько это оправдано?
— Мы выбрали курс на автоматизацию потому, что боролись за минимизацию себестоимости. При этом мы отталкивались от того, что у нас было сырье в удаленных районах, которое могло стать химической продукцией. У нас было много такого сырья, и мы могли создать производства мирового уровня как по максимальной мощности, так и по уровню автоматизации. Снижая таким образом удельную себестоимость. Это был путь СИБУРа на протяжении последних лет за счет новых инвестиций.
За 15 лет СИБУР инвестировал 1,5 трлн рублей в новые производства. Уровень автоматизации на этих производствах, с каждым реализуемым проектом, был все выше. Он кардинально отличается от того, что было доступно раньше.
Образно говоря — сначала у нас было так: 10 человек сидели в операторной, а 990 ходили по площадке и занимались ремонтом и переключали задвижки.
Потом, с помощью автоматизации, мы пришли к тому, что у нас на производстве уже не 1 000 человек необходимо, а 500. Из них 200 работают в операторной, 100 занимаются ремонтами… Речь идет не о ремонтах, как таковых, а о контроле за состоянием оборудования для своевременного вывода его из производственной цепочки для профилактики и текущего ремонта. И еще 200 на площадках переключают задвижки. В конечном итоге, на наших производствах в операторных людей становится больше, а людей, которые занимаются механическим контролем на площадках — все меньше. С другой стороны — чем выше уровень автоматизации, тем больше поток информации, которую необходимо обработать и на ее основе принимать решения. Соответственно, тем выше необходимость в организации повышения квалификации наших операторов. Это создает необходимость иметь персонал совершенно другого, по сравнению с более ранними периодами, уровня подготовки.
Такой курс на повышение производительности труда на протяжении долгих лет для нас является возможностью обеспечивать новые производства высококвалифицированными кадрами. Те наши сотрудники, кто хотел карьерного роста, стремился к новым знаниям, имели возможность пройти серьезное обучение и стать специалистами новой формации — операторами производства, способными и готовыми анализировать информацию, уметь ее использовать и управлять процессами. Это история не про абсолютную численность работников, а про то, что навыки и знания, которые нужны этим сотрудникам, очень сильно отличаются от того, что может быть в наличии на сегодня.
— Как автоматизация показала себя в пандемию?
— Автоматизация и цифровизация в пандемию позволила нам в ряде случаев поменять режим работы с физического присутствия на объекте, на удаленный. С одной стороны, это дало какие-то свои преимущества. Например — не останавливать производства и продолжать работать в условиях пандемии.
С другой стороны, специалист современного нефтехимического производства обязан постоянно профессионально развиваться. Эпидемия COVID-19 подорвала процессы обучения действующих и подбора, адаптации новых сотрудников. В удаленном режиме ни качественное собеседование, ни должный уровень переподготовки обеспечить невозможно. Необходим хотя бы смешанный подход: частью в дистанционном формате, частью — при личном присутствии (оффлайн).