Гендиректор воронежского "Гидрогаза" Дмитрий Марков: "Те, кто копируют чужое, не вкладывают деньги в инновации".

Начало встречи с нашим героем отложилось на некоторое время. Оказалось, "Дмитрий Валентинович в цехах". Подумалось: вот, где должна проходить большая часть рабочего времени руководителя крупного предприятия. Речь идет не просто о заводе аля "заказал детали в Интернете, собрал – у себя в Воронеже", а о промышленном объекте, занимающимся разработкой и производством инновационного продукта для нефтегазовой, нефтеперерабатывающей, химической, ядерной и других областей. С чем приходится сталкиваться, предпочитая легкому пути более хлопотный, рассказывает человек советской закалки, четких установок и взглядов – генеральный директор АО "Гидрогаз" Дмитрий Марков.
– Дмитрий Валентинович, в 2017 году удалось продолжить модернизацию производства?
– У нас два больших инвестиционных проекта идут с 2015 и 2016 года. Сроки их реализации –три года. Каждый связан с проектированием и подготовкой к производству новой продукции. Общая стоимость проектов 218 и 163 миллиона рублей. Наше производство ориентировано на разработку новых типов насосного оборудования, работающих с углеводородными средами –нефтедобыча, транспортировка, нефтегазовая переработка, синтез... Все, что в 2017 году было сделано, стоило нам 188 миллионов рублей. Это конструкторские разработки, реконструкция цехов, приобретение оборудования, создание экспериментальной и испытательной базы, модернизация механообрабатывающего производства, приобретение новых станков. Последние подобраны таким образом, что могут обеспечить максимальную производительность труда при обработке деталей новой продукции. А еще введен в эксплуатацию спортивный зал, обустроены общественные и бытовые помещения, дотируется питание в столовой предприятия.
– Какую стратегическую цель вы вкладываете в реализацию проектов?
– Стратегическая цель всех новых проектов – это выстраивание инженерных и технологических разработок в такую последовательность, которая способна трансформировать облик предприятия. И это преобразование наилучшим образом отвечает потребностям рынка и личным техническим предпочтениям руководства. Считая себя профессионалами в своей нише, мы сначала исследуем потребности в продукции, потом начинаем научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, затем время подготовки производства (оснастка, инструмент, станки) и завершает цикл испытательное оборудование для контроля качества и характеристик. Каждый этап требует квалифицированных кадров, соответствующей технологической базы и инженерной инфраструктуры. При этом чем не тривиальней для предприятия новый проект, тем больше ресурсов, прежде всего, финансовых, требует его реализация. Наш суммарный вектор на сегодня – создание мощной инновационной инжиниринговой компании с высокотехнологичным производством. Она должна самостоятельно реализовывать промышленные проекты "под ключ".
– А как же быть с импортозамещением, санкциями?
– Импортозамещение – это не цель инновационной работы. В идеале разработки и производство инновационной продукции должны не только делать не нужным импорт готового изделия,, но и должны быть в современной экономике основной частью экспорта. Наши инвестиционные проекты решают задачи не только технической модернизации предприятия. Они удовлетворяют потребности именно в тех отраслях, которые Министерство промышленности и торговли считает приоритетными.
– Вы получали государственную поддержку или справлялись собственными средствами и кредитами?
– Сегодня нет дефицита мер государственной поддержки промышленности. В частности, есть программы поддержки экспорта, приобретения программного обеспечения, субсидирования НИОКР и производства пилотных партий средств производства. Но попасть в программу, выиграв соответствующий конкурс, и получить деньги достаточно сложно. И тем не менее, в 2017 году наше предприятие – единственное в области – получило из федерального бюджета преференции в объеме 16 млн рублей. Их направили на разработку и производство двух партий новых с точки зрения конструкторских решений насосных агрегатов. Для этого нам вместе с областным департаментом промышленности пришлось проделать очень большую работу, оформить огромное количество технических и отчетных документов. Вообще же, получить преференции – счастливый случай для предприятия.
– Дмитрий Валентинович, разговоры о спаде в стране промышленного производства не прекращаются. Как сейчас у вас с контрактами в "Гидрогазе"?
– Конец 2017 и начало 2018 года характеризуются всплеском заказов. Прежде всего, спрос повышен на "санкционную" продукцию. Это объясняется тем, что так называемые лицензиары (комплексные поставщики "под ключ", например, нефтеперерабатывающих производств) использовали исключительно импортное оборудование. К тому же национальная система стандартов не соответствовала международной. Устранив несоответствие, наша промышленность оказалась не готова выпускать продукцию по этим стандартам. АО "Гидрогаз" сегодня в числе ограниченного числа предприятий страны такую продукцию освоил и непрерывно увеличивает номенклатуру. Загрузка колеблется в диапазоне 95-120% эффективной мощности производства. Уникальное оборудование, закупленное в последнее время, работает в три смены.
– В каких отраслях промышленности спрос на вашу продукцию вырос, а в каких наоборот "просел"?
– Наше предприятие работает в сегменте В2В. Его загрузка в основном зависит от количества реализуемых в стране и в ближнем зарубежье промышленных инвестиционных проектов. То есть мы загружены настолько, насколько велика инвестиционная активность в промышленном секторе. Сегодня с нашим участием реализуется ряд масштабных проектов, один из них – "Ямал СПГ". Несколько уменьшились заказы для металлургов, химиков. Зато все компенсирует инвестиционный всплеск в нефтепереработке и транспортировке углеводородов.
– Получается, санкции только помогли нарастить портфель заказов вашего предприятия?
– Это произошло не быстро. Но сейчас видно, что идет процесс роста. По нефтепереработке заказы увеличились процентов на сорок, хотя раньше не они наполняли портфель предприятия.
– Мощностей предприятия достаточно, чтобы удовлетворить потребности внутреннего рынка нефтянки нужным оборудованием?
– Мы не одни на этом рынке, конкуренция есть. Как правило, заказы получаем в результате тендерных процедур. Заказчики у нас очень требовательные ("Транснефть", "Роснефть", "Газпромнефть" "Лукойл", "Сибур" "Росатом"), задачи стоят сложные. Поэтому, кто справляется, тому больше и достается. Уже сегодня мы покрываем спрос на 20-25% и входим в четверку самых крупных поставщиков центробежных промышленных насосов в стране.
– У вас есть амбиции по увеличению количества выпуска такого оборудования, чтобы заполучить не 25% рынка, а например, вдвое больше? Что для этого нужно?
– Кроме производства на предприятии очень много проектно-конструкторской и технологической работы. Идет разработка и параллельно налаживание производства новой продукции. Столкнувшись с дефицитом профессиональных инженерных и рабочих кадров, мы были вынуждены создать собственную систему подготовки, переподготовки и аттестации работников. Сегодня мы видим положительный результат. Однако заменить подготовку специалистов в вузах и профильных колледжах наша система не в состоянии.
– Как вы относитесь к слухам, что если бы не ваше кресло чиновника в свое время, то предприятие было бы менее успешным сегодня. Есть в этом условном предположении доля правды?
– Судите сами. Для предприятия те 20 месяцев, пока я руководил департаментом промышленности, – безусловная потеря. Многие бизнес-процессы были замкнуты на мне, новые руководители начали перестраивать процессы под себя. Я был не только администратором, но и главным конструктором. Представьте, что происходит с технической политикой, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами, когда предприятие лишается сразу главного конструктора и генерального директора? Однако, я сделал этот выбор, и работа в областном правительстве была по-своему интересной. Мне вместе с коллективом департамента промышленности кое-что удалось сделать в части разработки первой в стране концепции кластерной политики, принять первую программу. Много сделано для поддержки малых инновационных предприятий, сохранения стабильности работы транспортных и промышленных предприятий. Тем не менее, в "Гидрогазе" я себя чувствовал наиболее комфортно как руководитель, в том числе и по здоровью. Я благодарен губернатору Алексею Васильевичу Гордееву за то, что он позволил мне вернуться.
– Выручка и прибыль предприятия за последние годы выросли. Как вам это удается в кризисный период?
– Объемы производства предприятия растут у нас постоянно, но год от года – по разному. Иногда кажется, не так уж сильно – 5-20% в год. В целом рост всегда соответствует инвестиционной активности в стране и череда кризисов, конечно, драйва не добавляет. Здесь важна позиция руководства – не ввязываться в непросчитанные инвестпроекты, внимательно формировать все без исключения затраты. Важное значение имеет маржинальная прибавка, которую дает инновационность продукции. Чем больше ты делаешь высокотехнологичной продукции с такой, мало кому доступной в промышленности, составляющей, тем больше твоя прибыль.
– Судя по отзывам на сайтах поиска работы, на предприятии текучка, а костяк коллектива составляют люди предпенсионного возраста?
– Во-первых, машиностроение – это высокопрофессиональная отрасль экономики. А высокотехнологичное машиностроение – это та ее часть, где работает техническая элита страны. Это люди с прекрасным базовым образованием, большим опытом работы в довольно узкой специализации. Поэтому на таких предприятиях самый оптимальный возраст работников – 35-45 лет. Средний возраст работника на заводе "Гидрогаз" как раз золотая середина – 42,3 года. У руководителей среднего звена в инженерных службах на производстве средний возраст еще меньше – 38,6 лет. За последние четыре года на место практически всех линейных руководителей пришла обученная у нас и набравшаяся опыта молодежь.
Что касается текучки, то надо понимать, что с чем сравнивается. Когда на предприятии работает 700 человек, а в месяц увольняется пять-семь сотрудников и принимается столько же, –это текучка? А мало ли у нас людей, которые бегают с предприятия на предприятие? А почему люди, проработав два-три дня, увольняются со словами: "Я за такие деньги еще что-то делать должен?". Оказывается, у нас работать надо, а не отсиживаться. Кроме того, я могу уволить слесаря, который с бутылкой пришел на работу. Но с другой стороны – пойди найди потом квалифицированного и непьющего. Принимаем и потом годами отфильтровываем лучших.
– Если работник пришел пьяный, не прощается?
– В жизни всякое бывает, поэтому иногда прощаем, если есть серьезные причины. За работника ручается руководство, иногда коллектив, если человек с заслугами и для него это не рецидив. Обычно, если сотрудник на рабочем месте появился (или пытается появиться) пьяным, он у нас трудиться не будет. В конце концов, учитывая специфику производства, это просто опасно и для него и для окружающих.
– С какими цифрами по выручке и чистой прибыли "Гидрогаз" закончил 2017 год?
– Выручка по основной продукции в 2017 году выросла на 13 процентов. Но сам по себе это не главный показатель. Важнее, какая в этой выручке стоимость собственных работ и прибыль. Ведь одни перегоняют на экспорт едва обработанное сырье. Другие покупают почти все комплектующие в Китае и у себя на производстве собирают изделие. А третьи – такие, как мы, – сами разрабатываем и производим. Налоги одних – в китайском бюджете, и прибыль идет на модернизацию китайских заводов, а налоги нашего предприятия – в российском. Даже если показатели у нас одинаковые, какой завод для страны важнее? Вообще, ситуация в отечественном машиностроении в сфере В2В очень серьезная.
– За последние несколько лет "Гидрогаз" совершил скачок в наращивании производства и расширении номенклатуры выпускаемой продукции. Насколько оптимистично вы смотрите на этот год? Какие планы, цели и задачи ставите перед предприятием?
– В этом году мы один инвестпроект заканчиваем, другой продолжаем. Один проект касается создания унифицированной линейки промышленного насосного оборудования с максимально достижимым уровнем энергетических характеристик, второй – создания никогда не выпускавшихся в России линейки насосов большой мощности для нефтегазопереработки. Созданный унифицированный ряд оборудования по своим энергетическим показателям либо на уровне, либо превышает мировой. А вот по высоконапорным насосам у нас сейчас идет стадия освоения в производстве первых образцов. Первый насос нового модельного ряда через два месяца начнем испытывать на новой стендовой базе. Следующий год будет направлен на расширение этой линейки до объема, который требуют заказчики. В планах на этот год проекты по еще одному перспективному направлению: разработка и поставка комплексов промышленной очистки воды с использованием баромембранных технологий. Сегодня наибольшую востребованность они имеют в энергетике. Последние наши разработки очищают воду до любой необходимой чистоты, а технические решения и патенты в области очистки стоков решают экологические задачи, поставленные президентом в послании Совету Федерации.
– Как в промышленной среде обстоят дела с конкуренцией? Воруете друг у друга технологии?
– У нас воруют. Делают это по-разному: и через засланных казачков, которые устраиваются к нам на работу, и с помощью приобретения нашей продукции для того, чтобы разобрать, обмерить отдельные детали, снять чертежи и выпустить аналог. Застраховаться от таких вещей можно двумя способами. Во-первых, патентовать отдельные технические решения. Во-вторых, – не останавливаться, идти вперед, делать продукцию лучше. Если "срисовали" у тебя продукцию, которую ты продал вчера, сегодня ты должен выпускать уже более совершенную, а разрабатывать еще более уникальную.
– Сколько будет потрачено средств на инновации?
– Большой вопрос. Те, кто копируют чужое, не вкладывают деньги в инновации. А разработки очень дорого стоят. Когда я говорил о кадровом недоборе инженерно-технического состава, как раз имел в виду людей, которые занимаются наукой, разработками, интеллектуальным трудом. На деле же новациями инженерно-технические работники заняты 10-15% рабочего времени, остальное время уходит на рутинную работу. Задача руководства этот процент постоянно поднимать. В целом, по нашим расчетам от 8 до 12% в стоимости продукции – это затраты на инновационный блок предприятия, то есть в год – 80-120 млн рублей.
– Дмитрий Валентинович, Вам приносит удовлетворение то, что вы делаете? С удовольствием ходите на работу?
– Я удовлетворен тем, что сделано за 22 года. Созданное с нуля небольшое инновационное предприятие, превратилось в предприятие регионального значения. АО "Гидрогаз" – признанный лидер отрасли, награжденный множеством наград регионального и федерального значения. С этой гордостью за достижения нашего коллектива я с удовольствием провожу на работе по 10-12 часов в день, надеясь продолжать этим заниматься пока хватает авторитета в коллективе и, конечно, здоровья.